林进强的心声：

有幸能参加这次由Icey发起，林伟丹和姚老师主持的凤凰项目沙盘演练。尽管之前未曾拜读该书，但对DevOps的景仰让我迅速进入角色。这次沙盘假设无极限汽车零部件公司陷入营收下滑，股价下跌，CEO将被解职的危机当中。作为一名首席安全官(CISO)兼测试Leader责无旁贷，全力以赴。在第一轮从一头雾水到自发梳理角色职责，业务流程，测试标准；再到第二轮在教练的指导下应用可视化看板，理清业务流，工作项排序，紧急任务插入等；在第三轮时，将看板从墙上挪到桌面进一步改进，分职能小组，跑单件流；在最后一轮，多任务同时运行，协调各环节工作负荷问题，加强把控任务完成质量，最终实现收益直线上升，股价V型逆转。感触最深的是团队成员参与热情高涨，积极主动，自发自治，一切都在讨论和争论中达成一致，一切都是围绕核心目标群策群力，全力以赴。我想，这种团队精神是建立在无责追究的企业文化上，那该如何应用到合约型的项目当中?如何设计薪酬和激励制度?扁平的组织架构如果构建晋升通道?

林俊东的心声：

今天在老师的引导下，以沙盘演绎了一个临时拼凑的团队如何利用敏捷、精益、看板等方法，通过自我管理、自主改进，解决前两轮迭代混乱、无序的问题，于后两轮厚积薄发，力挽狂澜，成功扭转公司经营现状，拉升股价的精彩战役。持续的Reflection，构建端到端流程透明，教练引导，免责文化等，是匆忙的今天最最重要的收获！感谢两位老师，感谢青蓝咨询，感谢各位出色的小伙伴。

陈晓鹏的心声：

感谢Icey，沾了伟丹和Kyle两位coach的光，最近免费玩了一天的凤凰项目沙盘游戏，我也体验了一把CFO的瘾。这次沙盘让我对敏捷项目有了更深的体会。从第一轮大家的一脸懵逼，到第二轮艰难摸索，到第三轮的重现曙光，再到最后一轮的V型反转，过程跌宕起伏，最终结果比40美元的股价目标只差1元。体会很多，但想把最深的三点分享：1、一个自组织的团队是项目成功与否的最关键因素。我们团队没有领导和下属，无论是CFO，业务，HR，开发，测试，运维等都是一条心把目标做好，大家很自觉的积极参与，所有的方案都是集体智慧的成果；2、可视化是任务流动的基础，只有可视化，全体成员才有总体视图，才能更好的协作，才能关注WIP和解决瓶颈；3、不怕做错，任何好的实践和做法都是在不断总结和优化之后产生而不是一开始就设计出来的。所以只有持续优化，我们才能从第一轮的2个交付件变成最后的8个交付件。

刘伯英的心声：

难忘的V型反转——凤凰项目沙盘小记

最近正在建立端到端度量体系，给所有产品团队提供一个完整的价值流视图，正好有一个机会参与凤凰项目沙盘，于是和领导申请，马上安排3人奔赴深圳亲身体会。

游戏一组是12个人参与，其实可以分为3组人员：业务、研发、IT，《凤凰项目》中无极限公司的主要角色都在其中。一人扮演一个角色，我是IT测试，属于研发体系，所有的代码变更和配置变更都必须经过我的验证才能上线，也就是说我是在流程的最末端。

准备阶段

CEO说明和游戏规则和目标，并让每个人熟悉大家的工作职责描述。CEO是输出本次沙盘游戏的伟丹老师和姚老师。

目标

拯救无极限公司，挽回经营和股价下跌的趋势，在四个回合内完成30万美元营收，把股价拉升到45美元。
在每个回合大家要完成尽量多的项目，帮助公司赚取最大的价值。要注意每个人都不能超过工作负载。

Round1

大家开始协同尝试完成任务。
每个人对其他人的工作职责和目标并不清楚，所以主要工作是互相沟通了解，尝试找到一种协作方法来完成任务。
讨论得很热烈，时间过得很快。
我在流程最末端，知道要让每个feature/issue完成并产生价值，需要如何把每个人串起来。
很想在第一回合就告诉大家使用看板方法，但是场面有些混乱，有些岗位非常忙。测试不是增值环节，似乎没什么话语权，于是就放弃了这个想法，还是让大家自己在实践中尝试和学习吧。
我很努力的把校验规则告诉了大家，然后大家自己讨论出了一个协同方式，虽然不直观，有些笨拙，但能转起来。

结果

Round1结束，一个特性都没有完成，同时有一些线上缺陷没有及时修复。股价从21美元跌到19美元，CEO很不满意。

回顾

每个人都说了自己的体会和改进意见，CEO介绍看板方法的基本概念，引导大家使用看板方法，产生一个全局视图，小伙伴们都认为这个方法很好。

Round2

大家开始把自己的任务卡转换成报事贴转换成报事贴，贴在看板上。虽然是用了看板方法的形式，但是没有学习到看板方法的实质，实际运行时多个特性同时开工。

结果

Round2结束，比上一轮好一点，完成一个特性，赚了一些钱。但是因为线上故障仍然未修复，营收继续被扣减，股价继续下跌到10美元左右。CEO很生气，后果很严重。

回顾

待改进：

1. 没有限制WIP，没有start finishing的概念；

2. 在墙上搞看板丢失信息太多，复制即时贴消耗过多时间；

3. .沟通出现问题，虽然上一轮说过了测试校验规则，但是IT部门的Lead Engineer是到round2结束时才明白。

Round3

拼接两张桌子作为看板，大家聚在桌子前面协同完成工作。采用单件流方式，同时处理一个特性，确保完成后再处理下一个特性。

结果

Round3结束，完成3个特性，又多赚了一些钱，修复了部分线上故障，股价有所回升，但还未恢复到游戏开始时的水平。

回顾

做得好：
单件流方式确保了完成；
所有特性、线上故障、安全问题全都汇总到CFO处排序，工作有序；
在自动部署工具上进行了投资，下一轮业务和配置部署环节的产能都将增加一倍，瓶颈可以得到缓解；
IT的三个岗位在上一轮完成了人员培训，进行了能力互备，也扩大了产能。

待改进：
WIP为1限制了整体产能，有部分人员空闲产生了浪费；
看板面积不够大，导致每完成一个特性就需要把泳道中的卡片都收走，为计算每一列的已分配产能造成障碍。

虽然业务、研发、IT三个团队经过3轮已经完成了磨合，但结果尚未有明显改观，无极限公司命悬一线，IT团队面临解散，CEO有被解雇的风险，凤凰项目的主体工作还没完成，就看最后一轮了。
小伙伴们热烈的讨论如何尽可能的优化工作流程，每个人都积极行动起来。

Round4

看板不够大，把4张桌子拼在一起，用胶带制作泳道明确区分每个特性相关的任务，这样任务卡就不用挪走了，每个人都能看到全局的视图。
每个人对游戏规则以及我们的工作结果会如何影响公司股价都有了很明确的认识，每个人的责任感空前高涨。大家的责任分工和互相之间的沟通机制也越来越顺畅。
在迭代快要结束的时候出现了一个突发情况，CEO通知CFO有一个紧急故障，如果不及时修复，公司会损失5000万美元，会直接导致公司关门。CFO紧急让大家停止手上所有的任务，集中精力处理这个缺陷，仅用不到一分钟时间整个团队就完成了。

结果

这一轮团队完成了7个特性，修复了所有的线上缺陷，完美的团队协作让每个人对结果都心怀期待。最终结果是公司营收22万美元，股价拉升到39美元。虽然离预期目标还有一点差距，但团队协作产生的价值已经得到完美呈现，IT团队和CEO的危机都过去了，这是最让人难忘的深V字型。

回顾

沉寂了两轮的新任IT副总终于扬眉吐气开始说话了，每个小伙伴都有很多感悟，大家最难忘的是端到端价值流打通、透明、可视化的大规模信息辐射、团队自主改进、自我管理、质量内建、教练引导等方面。

紧张忙碌的一天结束了，DevOps的三步工作法在这个游戏中都得到完全的体现，建立完整的价值流动，反馈，持续的实验性改进。

感悟

虽然是个游戏，但设计精巧，和现实工作的相似度很高，角色的岗位职责、承担的工作项、工作项之间的互相依赖关系、岗位间的沟通关系都来自于真实的工作场景。
软件功能仅开发完成是不会给客户带来价值的，要完整考虑全部系统的部署和配置变更，以及重启系统，依赖软件升级等等工作都要考虑在内，这些工作项和要完成的特性或者修复的问题不直接相关，需要自己找出来，经常这些工作量有时会远大于开发工作，造成IT运维部门成为瓶颈，所以依赖自动化工具来增加产能才能缓解瓶颈。
在实际研发生产过程中会有层出不穷的各类问题需要中断当前工作来处理，比如线上故障，比如安全合规的工作。这些工作项可能来源于任何岗位，比如CEO, CFO, 业务线等等，为了避免无序，这些工作需要统一归口到一个岗位上进行价值排序，统筹安排。在第二轮时团队确定由CFO承担这个工作。这些突发问题可能直接的经济损失并不大，不会高于你正在完成的特性或者需求，所以在价值排序时很可能被忽略，但它们对公司的口碑和股价会有很大的影响。
整个团队每个人都积极行动起来，为了共同目标而努力，自我管理自我改进的感觉很好。为了形成这样的团队氛围，CEO总结了几个前提条件：充分共享信息，让每个人能够看到全局，了解自己在全局中起到的作用，去中心化，不指责的文化。

当然游戏和真实世界也还是有一些区别的，仔细思考有如下两个不同的地方。
一是目标对齐。游戏的设定中一开始所有人的目标就已经对齐了，30万美元营收和45美元的股价。在真实的工作中，这个目标需要不断的宣贯。杰克韦尔奇在《商业的本质》中说CEO实际上是首席解释（Explain）官，需要反复不断的解释才能够让大家了解共同的目标，《重新定义公司》中也说，一件事情需要反复说上15-20遍才能真正开始有些效果，也是相同的意思。
二是及时反馈。游戏中每个特性和故障的直接结果都是清楚的，有对应的价值；间接结果稍微晚一些，在每个回合结束的时候也可以知晓其结果，人是反馈的动物，有反馈就会立刻调整。实际工作中每个需求每个项目对公司营收和市值的反馈并不会这么及时。
这两点可能是实际推行时的难点，但只要动起来就一定有解决办法。

亲身投入比自己读书或者听别人培训印象要深刻得多，这里写出来的只是很小的一部分，非常推荐对敏捷和DevOps有兴趣的亲自参与凤凰项目沙盘演练。如果有机会我还想再尝试一次，挑战下最高纪录，4轮达成60美元的股价。

娄铁宝的心声：

凤凰项目沙盘 - VP of IT Operations初体验

作为公司研发管理度量专项负责人，如何体现产品团队端到端全流程的价值流视图、如何让度量体系在未来发挥出其核心作用和价值，是一直萦绕在脑子里问题...

机会来了！虽然时间有点赶，但能亲身经历凤凰项目沙盘、体会Devops的魅力或者叫魔力也许会帮我找到答案。说干就干，早上接到电话下午背包出发，目标深圳。

游戏一组是12个人参与，完全模拟《凤凰项目》中无极限公司主要角色

我们来得比较早，索性把所有桌上的角色卡都浏览了一遍。“VP of IT Operations”卡映入眼帘，这个《凤凰项目》的核心人物，对应的桌面上居然只有角色描述，此外没有任何功能卡。好奇心让我坐到了这张桌子旁，那么他是怎么考虑问题的，他是怎么应用Devops的，他想看到研发端到端视图的哪些方面...想着想着，CEO（Devops教练）开始了沙盘的介绍。

在大家都了解了沙盘规则后，CEO告知我们今天的目标：拯救无极限公司，挽回经营和股价下跌的趋势。通过4回合持续改进，完成30万美元营收，把股价拉升到45美元，同时每个人都不能超过工作负载。

CEO的目标很清晰且可度量，后面就看我们的了。

Round1

计时开始，望着自己仅有的VP身份牌（VP角色没有工作卡），第1分钟有点茫然，紧接着下1秒意识到VP第一件事难道不是应该去各处详细了解情况吗？于是，我开始穿梭与每个角色旁，听他们对自己角色的认识。

听来听去，感觉怎么这么乱呢？我这个VP听了半天居然还不知道全流程和各环节上下游关系呢...

这时负责研发末端的Testing（刘部）跑来，告诉大家他手里有所有任务完整性的校验列表，所有人立刻大喜拿出手里的工作卡来确认核对。

我找到CEO，问他如何能知道全流程的全视图，CEO告诉我“那是你的事情，我是CEO，我只关心公司股票和营业额”，晕，你这个CEO还真入戏真称职呀

结果

Round1结束，一个特性都没有完成，同时有一些线上缺陷没有及时修复。股价从21美元跌到19美元，CEO很不满意。

教练回顾

每个人都说了自己的体会和改进意见，CEO介绍看板方法的基本概念，引导大家使用看板方法，产生一个全局视图（坦率的说，CEO的视图很清晰，比我们画的更灵活和直观）。

闪光点：中场休息时，大家在门口自发围成一个圈，每个人发表着自己的看法和建议，大家开始了第一次彼此的了解并建立初步信任。

Round2

第二回合开始，大家默契的升级了看板：

1. 大屏：从两块白板升级到整面墙；

2. 表达形式：将单一Feature卡片的表达方式升级Feature+工作流环节+环节校验（使每个角色从Feature卡都能迅速找到自己的工作并做自我环节校验）

   结果

   Round2结束，比上一轮好一点，完成一个特性，赚了一些钱。但是因为线上故障仍然未修复，营收继续被扣减，股价继续下跌到10美元左右。CEO很生气，我这个VP很没面子。

   我没说话，不是不想说，恰恰相反是有很多话不知道从何说起...不过我也有另外一个想法，想听听大家对当前状况的看法和槽点，每个人都是怎么认识的，团队协作上是否有问题...结果还好，没有批评，只有建议！正能量满满。我这个VP入戏太深了吧

   主要问题：

       1，没有限制在制品数量，导致不同环节都出现了瓶颈，没有关注价值的交付。
       2，沟通出现问题1，虽然上一轮说过了测试校验规则，但是IT部门的Lead Engineer到Round2结束时才明白。
       3，沟通出现问题2，Lead Engineer发现自己根本找不到Feature对应的工作卡时没有及时提出来，导致任务执行到后期就丢失了。
       4，记事贴方式的表达不够清晰、不宜做上下游环节校验，没有start finishing的概念。

   闪光点：

       升级了大屏看板，有了全流程意识。

Round3

CEO还没宣布开始，Testing就找我一起将看板从墙面移植桌子上，将记事贴方式换成直接摆放工作卡（跃跃欲试、摩拳擦掌）。执行过程中Retail还做了创新，将环节质量自查后完成的工作项（可能是多个）用记事贴标记起来，注明Feature编号、任务编号、消耗工作量，从而不但对上下游环节起提示作用（感受到start finishing了吗

结果

Round3结束，完成3个特性，又多赚了一些钱，修复了部分线上故障，股价有所回升，但还未恢复到游戏开始时的水平。无极限公司命悬一线，IT团队面临解散，CEO有被解雇的风险，凤凰项目的主体工作还没完成，有点沉重哦，就看最后一轮了。

主要问题：

协作：WIP为1时虽然限制了整体产能，但大家并没有沟通和协作，空闲环节只在等待。
监控：当发现Configration出现瓶颈后，这轮基本就结束了，VP这才意识到要果断做角色互备和产能优化（扩容）

闪光点：

单件流：将注意力从业务本身转移到交付价值，也就确保对客户有效交付。
研发投资1：在自动部署工具上进行了投资，下一轮业务和配置部署环节的产能都将扩容一倍，瓶颈可以得到缓解；
研发投资2：通过对前两轮的复盘，大家发现整个价值流交付的瓶颈在Lead engine、IT support和Technical operation，因此通过第二轮和第三轮持续学习，我们逐步增加了他们之间的角色互备工作，从而修复了团队最后一块短板。
业务价值排序：做最有价值的事情，从本轮开始，所有需求都由CFO进行价值评估排序，然后才进入后续环节。

Round4决战

为了确保快速响应，我们再次优化看板，从单件流全视图改为所有价值流的完整视图。并确保每个交付环节都有质量自查和报告（标记），环节交付并自查完成后将任务“流”动到下游环节。

结果

教练还没开始做最终检查认定，但我这个VP却可以实时告诉大家当前的进展并在结束前一刻告诉大家最终结果：包括CEO临时插入的5000万美元issue，我们完成了7个特性，修复了所有的线上缺陷（最终结果也的确是这样。最终公司营收22万美元，股价拉升到39美元。虽然离预期目标还有一点差距，但团队协作产生的价值已经得到完美呈现，IT团队和CEO的危机都过去了，我们的股票完成了一次华丽的深V型反转。

教练的表扬

看板、看板，还是看板！这回是VP手中的小本子看板！还记得Round3中提到的start finishing小创新吗？Round4中VP基于此进行再次创新，新的小本子看板可将全流程视图的单环节和整体工作量以及整体进度进行实时跟踪。这也是为什么教练还没对结果进行确认，而VP却可以提前公布成绩的原因。我们可以实时且丝毫不差的知道当前项目的完整情况以及对交付价值进行预测。有几个小细节可以窥视其中一二：

    1，CEO安排VP临时插入5000万美元的issue时，我们并没有慌张，VP果断叫停大家的工作，同时准确找出价值最低的任务进行替换。
    2，当大家激情满满的工作时，VP却再次叫停工作，宣布当前大家已经圆满完成了工作，因为大家的工作量已经达到饱和状态，可以休息了。
    3，大家开始最后验证结果，却临时发现一个更有价值的任务可以替换进来时，VP还是通过看板再次自信的告诉大家：“延期发布Feature9！”因为它的单件流成本刚好和新任务完全匹配。替换后可以使我们产生更大的价值。

主要问题：

    真希望能再有一轮机会，我们一定能让股票翻翻，是的，我们有信心！

闪光点：

价值流环节自测：价值流中每个环节都可以做质量自测，并通过标准流程将检测结果报告出来通知下游环节。

任务完整性监控：当所有环节自测完成以后Testing还会对全流程环节的完整性进行再次验证，确保工作不缺失。

工作量饱和度监控：VP对价值流中每个已完成环节的工作量进行实时监控，实时预测未来可接收的工作任务，并报告出来。

充分沟通下的有序工作与互信。

总结一下：

这真是一场惊心动魄的实战演练，每个人在不知不觉中体验了一场敏捷实践。

Round1 - 棕地项目，混乱。大家建立看板进行跟踪，加强沟通，增加互信。

Round2 - 看板升级大屏，建立全流程意识，但忽略了交付价值，很多任务都在并行但造成瓶颈阻塞，依然还是混乱。

Round3 - 持续改进看板，增加start finishing要素，确保每个环节可度量。终于走通了全流程交付各个环节，每个人清楚知道自己的工作内容以及上下游的工作协同模式。

Round4 - 蜕变，棕地项目被改变成绿地项目。建立超级看版，对全流程进行监控。监控范围由点到面，小到每个环节自测质量把关、每个任务的工作完整性监控，大到整个项目成本的实时预测和项目整体收益预测一应俱全。每个人工作有序，信心满满。

感谢《凤凰项目》沙盘游戏，让我们在不知不觉中体验到了通过自主改进、自我管理，寻找并建立出一套适合自己的优化方法，最终体验到了成功的喜悦！

教练说得好，如果游戏一直进行下去，我们改进的脚步就不会停下来，而且我们有信心，做得更好！

张仕红的心声：

凤凰项目沙盘推演：以假设某公司营收亏损、股票大跌、CEO面临下课公司面临关门为背景，CEO被迫重组团队，他定制的“凤凰项目”被视为公司最近的希望，在6个月时间内，4个迭代，以Agile、Lean、 DevOps、 TOC等理论和实践为主线、以自主改进的方式，，建立可视化、快速流动、反馈闭环的流程，创建持续学习、内建质量、教练引导、免责文化的团队，发现并解决瓶颈，很好的平衡了50%的Planned,30%的Unplanned,20%的Enabler.最终凤凰项目不负众望完成使命。感触良多，再次感谢：林老师、姚老师、美女老板、各位亲爱的同学们和青蓝咨询。

参与讨论热线
 

深圳青蓝咨询服务有限公司

电 话：0755-86950769

官 网：www.shzhchina.com

邮 箱：peixun@shzhchina. com

地 址： 深圳市南山区高新南一道06号TCL大厦B座3楼309室

深圳地铁1号线高新园站C出口