娄铁宝的心声：
凤凰项目沙盘 - VP of IT Operations初体验
作为公司研发管理度量专项负责人，如何体现产品团队端到端全流程的价值流视图、如何让度量体系在未来发挥出其核心作用和价值，是一直萦绕在脑子里问题...
机会来了！虽然时间有点赶，但能亲身经历凤凰项目沙盘、体会Devops的魅力或者叫魔力也许会帮我找到答案。说干就干，早上接到电话下午背包出发，目标深圳。
游戏一组是12个人参与，完全模拟《凤凰项目》中无极限公司主要角色
我们来得比较早，索性把所有桌上的角色卡都浏览了一遍。“VP of IT Operations”卡映入眼帘，这个《凤凰项目》的核心人物，对应的桌面上居然只有角色描述，此外没有任何功能卡。好奇心让我坐到了这张桌子旁，那么他是怎么考虑问题的，他是怎么应用Devops的，他想看到研发端到端视图的哪些方面...想着想着，CEO（Devops教练）开始了沙盘的介绍。
在大家都了解了沙盘规则后，CEO告知我们今天的目标：拯救无极限公司，挽回经营和股价下跌的趋势。通过4回合持续改进，完成30万美元营收，把股价拉升到45美元，同时每个人都不能超过工作负载。
CEO的目标很清晰且可度量，后面就看我们的了。
Round1
计时开始，望着自己仅有的VP身份牌（VP角色没有工作卡），第1分钟有点茫然，紧接着下1秒意识到VP第一件事难道不是应该去各处详细了解情况吗？于是，我开始穿梭与每个角色旁，听他们对自己角色的认识。
听来听去，感觉怎么这么乱呢？我这个VP听了半天居然还不知道全流程和各环节上下游关系呢...
这时负责研发末端的Testing（刘部）跑来，告诉大家他手里有所有任务完整性的校验列表，所有人立刻大喜拿出手里的工作卡来确认核对。
我找到CEO，问他如何能知道全流程的全视图，CEO告诉我“那是你的事情，我是CEO，我只关心公司股票和营业额”，晕，你这个CEO还真入戏真称职呀
结果
Round1结束，一个特性都没有完成，同时有一些线上缺陷没有及时修复。股价从21美元跌到19美元，CEO很不满意。
教练回顾
每个人都说了自己的体会和改进意见，CEO介绍看板方法的基本概念，引导大家使用看板方法，产生一个全局视图（坦率的说，CEO的视图很清晰，比我们画的更灵活和直观）。
闪光点：中场休息时，大家在门口自发围成一个圈，每个人发表着自己的看法和建议，大家开始了第一次彼此的了解并建立初步信任。
Round2
第二回合开始，大家默契的升级了看板：
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大屏：从两块白板升级到整面墙；
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表达形式：将单一Feature卡片的表达方式升级Feature+工作流环节+环节校验（使每个角色从Feature卡都能迅速找到自己的工作并做自我环节校验）
结果
Round2结束，比上一轮好一点，完成一个特性，赚了一些钱。但是因为线上故障仍然未修复，营收继续被扣减，股价继续下跌到10美元左右。CEO很生气，我这个VP很没面子。
我没说话，不是不想说，恰恰相反是有很多话不知道从何说起...不过我也有另外一个想法，想听听大家对当前状况的看法和槽点，每个人都是怎么认识的，团队协作上是否有问题...结果还好，没有批评，只有建议！正能量满满。我这个VP入戏太深了吧
主要问题：
> 没有限制在制品数量，导致不同环节都出现了瓶颈，没有关注价值的交付。
> 沟通出现问题1，虽然上一轮说过了测试校验规则，但是IT部门的Lead Engineer到Round2结束时才明白。
> 沟通出现问题2，Lead Engineer发现自己根本找不到Feature对应的工作卡时没有及时提出来，导致任务执行到后期就丢失了。
> 记事贴方式的表达不够清晰、不宜做上下游环节校验，没有start finishing的概念。
闪光点：
升级了大屏看板，有了全流程意识。
Round3
CEO还没宣布开始，Testing就找我一起将看板从墙面移植桌子上，将记事贴方式换成直接摆放工作卡（跃跃欲试、摩拳擦掌）。执行过程中Retail还做了创新，将环节质量自查后完成的工作项（可能是多个）用记事贴标记起来，注明Feature编号、任务编号、消耗工作量，从而不但对上下游环节起提示作用（感受到start finishing了吗
结果
Round3结束，完成3个特性，又多赚了一些钱，修复了部分线上故障，股价有所回升，但还未恢复到游戏开始时的水平。无极限公司命悬一线，IT团队面临解散，CEO有被解雇的风险，凤凰项目的主体工作还没完成，有点沉重哦，就看最后一轮了。
主要问题：
协作：WIP为1时虽然限制了整体产能，但大家并没有沟通和协作，空闲环节只在等待。
监控：当发现Configration出现瓶颈后，这轮基本就结束了，VP这才意识到要果断做角色互备和产能优化（扩容）
闪光点：
单件流：将注意力从业务本身转移到交付价值，也就确保对客户有效交付。
研发投资1：在自动部署工具上进行了投资，下一轮业务和配置部署环节的产能都将扩容一倍，瓶颈可以得到缓解；
研发投资2：通过对前两轮的复盘，大家发现整个价值流交付的瓶颈在Lead engine、IT support和Technical operation，因此通过第二轮和第三轮持续学习，我们逐步增加了他们之间的角色互备工作，从而修复了团队最后一块短板。
业务价值排序：做最有价值的事情，从本轮开始，所有需求都由CFO进行价值评估排序，然后才进入后续环节。
Round4决战
为了确保快速响应，我们再次优化看板，从单件流全视图改为所有价值流的完整视图。并确保每个交付环节都有质量自查和报告（标记），环节交付并自查完成后将任务“流”动到下游环节。
结果
教练还没开始做最终检查认定，但我这个VP却可以实时告诉大家当前的进展并在结束前一刻告诉大家最终结果：包括CEO临时插入的5000万美元issue，我们完成了7个特性，修复了所有的线上缺陷（最终结果也的确是这样。最终公司营收22万美元，股价拉升到39美元。虽然离预期目标还有一点差距，但团队协作产生的价值已经得到完美呈现，IT团队和CEO的危机都过去了，我们的股票完成了一次华丽的深V型反转。
教练的表扬
看板、看板，还是看板！这回是VP手中的小本子看板！还记得Round3中提到的start finishing小创新吗？Round4中VP基于此进行再次创新，新的小本子看板可将全流程视图的单环节和整体工作量以及整体进度进行实时跟踪。这也是为什么教练还没对结果进行确认，而VP却可以提前公布成绩的原因。我们可以实时且丝毫不差的知道当前项目的完整情况以及对交付价值进行预测。有几个小细节可以窥视其中一二：
1，CEO安排VP临时插入5000万美元的issue时，我们并没有慌张，VP果断叫停大家的工作，同时准确找出价值最低的任务进行替换。
2，当大家激情满满的工作时，VP却再次叫停工作，宣布当前大家已经圆满完成了工作，因为大家的工作量已经达到饱和状态，可以休息了。
3，大家开始最后验证结果，却临时发现一个更有价值的任务可以替换进来时，VP还是通过看板再次自信的告诉大家：“延期发布Feature9！”因为它的单件流成本刚好和新任务完全匹配。替换后可以使我们产生更大的价值。
主要问题：
真希望能再有一轮机会，我们一定能让股票翻翻，是的，我们有信心！
闪光点：
价值流环节自测：价值流中每个环节都可以做质量自测，并通过标准流程将检测结果报告出来通知下游环节。
任务完整性监控：当所有环节自测完成以后Testing还会对全流程环节的完整性进行再次验证，确保工作不缺失。
工作量饱和度监控：VP对价值流中每个已完成环节的工作量进行实时监控，实时预测未来可接收的工作任务，并报告出来。
充分沟通下的有序工作与互信。
总结一下：
这真是一场惊心动魄的实战演练，每个人在不知不觉中体验了一场敏捷实践。
Round1 - 棕地项目，混乱。大家建立看板进行跟踪，加强沟通，增加互信。
Round2 - 看板升级大屏，建立全流程意识，但忽略了交付价值，很多任务都在并行但造成瓶颈阻塞，依然还是混乱。
Round3 - 持续改进看板，增加start finishing要素，确保每个环节可度量。终于走通了全流程交付各个环节，每个人清楚知道自己的工作内容以及上下游的工作协同模式。
Round4 - 蜕变，棕地项目被改变成绿地项目。建立超级看版，对全流程进行监控。监控范围由点到面，小到每个环节自测质量把关、每个任务的工作完整性监控，大到整个项目成本的实时预测和项目整体收益预测一应俱全。每个人工作有序，信心满满。
感谢《凤凰项目》沙盘游戏，让我们在不知不觉中体验到了通过自主改进、自我管理，寻找并建立出一套适合自己的优化方法，最终体验到了成功的喜悦！
教练说得好，如果游戏一直进行下去，我们改进的脚步就不会停下来，而且我们有信心，做得更好！
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